地域・社会とのかかわりについて経営について2023.06.14(Wed)関西学院大学経済学部で授業2023

本日、午後から関西学院大学経済学部に伺いました。
今年も根岸紳名誉教授の「経済学トピックスJ」にゲストスピーカーとして呼んでいただきました。

履修者は過去最高の800名超、ということで、1000名入場することができる「中央講堂」での開催です。
経済学部の2年生以上が対象で、お酒を飲める年齢になっている人が多いようです。

15時10分から16時50分までの100分間の授業です。
「神戸で一番おもしろい会社を目指して　　〜経営者としての試行錯誤〜」と題して約70分。

大学の授業でお話しするのは、伍魚福にとっての社会貢献活動でもあり、広報活動でもあります。

ちょうど「父の日」が次の日曜日（18日）ということもあり、LINEギフトのPRもさせていただきました。

そもそも仕事とは何か？
伍魚福エンターテイニングスパイラル。
伍魚福ビッグバン。
クリエイティブな仕事？
伍魚福のビジネスモデル。
スローガン「珍味を極める♡」とそのデザイン。
自創経営と成長支援制度。
経営品質とマネジメント強化プログラム。
伍魚福の提供する価値とは？
コトPOPの取り組み。
売れる商品とは何か。
ライフ・ワーク・バランス。
エンゲージメント。
計画を立てる優先順位。
ライフプランの作成。

など、限られた時間の中で盛りだくさんなお話をさせていただきました。

その後質疑応答。
2名の方から質問いただきました。
「原材料価格高騰で値上げをされたそうだが、POPでの説明をしているのか」
「自動販売機での販売等いろいろ画期的な取り組みをしているが、他にはどんなことに取り組んでいるのか」

その後、レポート記入・提出で終了です。

事務室で根岸先生と少しお話しして、帰途につきました。
レポートは別途電子化して送信いただけるそうで、とても楽しみです。

根岸先生の授業は今年度までと伺っています。
2019年から5回にわたりたくさんの学生の皆さんとのご縁ができました。
ありがとうございました。

6月20日追記：
学生さんのレポートを電子データで送信いただきました。
約800枚、本日ようやく読了しました。
下の写真は根岸先生の手元にあるレポート原紙の写真です。

なんと今回授業を受けていただいた方の中に、関西学院大学体育会洋弓部の方（男子）がおられました。
先日開催された王座戦にも出場されるとのことで驚いておりました。

★全日本学生アーチェリー 王座決定戦 決勝ラウンド
2023年6月18日（日）
於：つま恋リゾート彩の郷 第一多目的広場
関西学院大学洋弓部６位！
おめでとうございます。
（慶應義塾大学は決勝ラウンド1回戦敗退で９位・・・残念）

他にも甲子園球場のアルバイトで伍魚福商品を扱っていただいている方、高校の後輩の方、ゴルフ部で行った奈良のゴルフ場で伍魚福商品を発見した方、ご家族で伍魚福ファンの方、山陽電車をお使いで伍魚福の駅名標をご存知の方、松野恵介さんのセミナーを受けて伍魚福のことをご存知だった方など、世間が狭いことをあらためて実感することができました。

レポートの内容としては、「仕事とは」「クリエイティブな仕事」「珍味を極める♡」のデザイン、伍魚福の経営理念の説明に共感いただいた方が多数おられました。ちょうど就職活動が始まるという3年生もたくさん受講されていて、仕事についての考え方が伝わったようです。
父の日のプレゼントに使う、と言っていただけた方も多数。
ありがとうございます！

さらに、たくさんの質問をいただいていましたので、こちらでまとめてお答えします。

Q:成果目標と行動目標がありましたが、成果目標は現実的な目標に設定した方が、良い結果がうまれるものなのでしょうか？
A:現実的な目標すぎると、結果として低い水準の目標達成にとどまってしまう可能性があります。中長期的にちょっと背伸びをしたストレッチ目標の方が、行動目標が大幅に変革されて良い結果を生むことがあると考えます。
あるべき姿・ギャップを埋めるためどのような変革をするかを考え抜いて、どうしても届かない場合に成果目標を修正する、という順番で考えるべきだと思います。

Q:見込み生産をすることによるメリット・デメリットが気になりました。
A:前もって協力工場の生産ラインを確保し、平準化した方が工場の皆さんにとっては生産がやりやすいというメリットがありますが、見込みを外した場合の在庫過剰・欠品対策等が必要です。生産のリードタイムを見ていただける場合は、（お客様を待たせるというデメリットはありますが）完全に受注してからの生産の方が、ロスがなく、SDGsにも適ったやり方となりますが、現在産業界で模索中であるといえそうです。

Q:小売や卸にあたってマーケティングに重要視していることは何かありますか？
A:常に伍魚福基準の味・デザインを維持し、信頼を失わないように心がけています。また他の企業にマネのできないオリジナリティやおもしろみを加えたいと考えています（思うようにならないことが多いですが）。

Q:（成長支援制度）以外にも経営で意識していることや、機会はどれくらい与えているのか気になった。
A:働くメンバーのエンゲージメント（愛着心や思い入れの強さ）の状況が「従業員にとっておもしろい」かどうかの指標と捉えて目標化しています。日々の商品提案制度や、提案と報告の制度などを通じて、TEAMメンバーの「自主性」による「顧客価値」経営を目指しています。

Q:百貨店などに置くには、他者からの評価が必須だと思うが、そこはどうクリアしたのかが気になった。
A:阪神百貨店梅田本店への出店の前に、日本酒の催事に呼んでいただき大好評でした。そこからワインの催事などに出店する等、西日本で最もワイン販売高の大きい阪神百貨店さんとの相性が良かったといえそうです。もちろん、そう評価いただけたのは、ご利用いただいた一人ひとりの消費者の皆さんのおかげだと感謝しています。

Q:伍魚福のおつまみは海外にも展開されているのでしょうか？将来海外に進出する予定はあるのでしょうか？
A:「ピリ辛さきいか天」等のドライ商品が専門商社を通じてハワイ・台湾・シンガポール等に輸出されています。また、香港の高級スーパーの日本法人経由で一部チルド商品が輸出・販売されています。海外輸出の場合、船便で送るためには賞味期限が180日以上欲しいと言われることが多く、伍魚福基準で味の面からこれをクリアすることが現時点ではできていないため、積極展開していません。パッケージの技術革新や冷凍商品の開発等により、諸条件をクリアして将来的には輸出も強化したいと考えています。

Q:工場を持っていた方が経費を減らすことができると思うので、少し気になりました。
A:一部の売れ筋商品や超小ロット商品に関しては、工場を自社運営する可能性を排除するものではありません。工場を構えた方がメリットがある場合は、投資を行う可能性もあります。

Q:大学でのチームワークは効率が低くて、面倒だと思っていますが、企業のチームワークの労働生産性を向上するためにはどうすれば良いですか。
A:何を目指すかという方向性が一致できれば大学でのチームワークも効率が高まるのではないかと感じます。お客様に喜んでいただき、その対価を頂戴する、ということはその仕事のプロフェッショナル。お客様のために、という方向性を一致させてお互いにフォローし合い価値を高めることを目指しています。

Q:社会に出る上で求められる1番の能力はやはり協調性なのでしょうか。
A:一人ひとりの能力を高めるとともに、前工程・次工程とスムーズにバトンタッチできないと生産性が高まりません。ただ仲が良いというのではなく、前後の工程の方と寄り添うことができ、顧客価値を最大化できるかどうかがポイントだと思っています。

Q:消費者の声をすごく参考にしていらっしゃる印象を受けましたが、消費者の生の声を聞いたり流行を知るためにSNSを作って調査したりする役割の人を作ったりはされているのか気になりました。
Q:お客様の声をどのようにして集めていますか？
A:社内に担当を置いての公式SNSアカウント（Instagram、Twitter、Facebook）の運用、2023年度から「アンバサダー」の選定とインタビュー、直営店でのコミュニケーション、直営ECのお客さまの声、お土産商品封入のアンケートハガキなどからの声を参考にしています。私個人的には、Twitterで「伍魚福」のエゴサーチをしながら、お客さまの本音の声を聞かせていただき参考にしています。

Q:全て見込み生産にも関わらず、廃棄ロスが0.1%〜0.4%という低さなのがすごいと思った。少なからず、天気が急に変わったり、温度（外の）が高かったりという見込めない要素をどのように計算しているのかが気になった。
A:お得意先小売業が小口で分散しているおかげで確率論で数字を読むことができるので比較的廃棄ロスが少なく住んでいます。新型コロナの最初の緊急事態宣言の売上落ち込みは全く想定できず、たくさんの余剰商品が出ましたが、事情説明の手紙を入れて協力工場の皆さんに送付させていただき、召し上がっていただきました。それ以外、日々の天候等への対応は、最も賞味期限の短い商品で40日程度あるため、なんとか吸収できています。

Q:もともと下着という必需品を制作する会社にお務めなさっていたということですが、今のおつまみという嗜好品制作に変わったことで営業方法で変更したことはありますか。
A:伊藤忠商事では他社OEM（相手先ブランドでの生産）を受ける立場、どちらかというと協力工場側の立場でした。現在は伍魚福ブランドの商品を協力工場に作っていただく立場となっています。必需品と嗜好品の差はありますが、どちらも実はビジネスモデルとしてはよく似ていたと感じます。伊藤忠商事時代は販売先が1社だけ、というのと、伍魚福では販売先が小口でたくさん存在するという違いがあり、営業の仕方は180度異なります。

Q:多品種少量生産を可能にする生産管理システムがあると書いていたのですが、賞味期限の平均日数が40日程度だったら、売れ残りもよく出るのではないかと思った。又、廃棄商品ロスと言っていたのでこういったことが矛盾しているのではないかなあと疑問に思った。
A:スライドで説明したロス率・欠品率はあくまでも伍魚福社内でのもの。お得意先小売業では、店頭でのロスや欠品が当然発生しています。店頭での廃棄ロスが多いと商売を継続していただけませんし、SDGs的にも問題なので、お得意先小売業のロスも減らすことを目標に入れて取り組んでいますが、対策には時間が掛かっているところです。商品改良・開発を継続するしかありません。

Q:又、多品種少量だけでなく、多品種多量にしない理由があるとすれば何だろうなあと思った。私は、その理由としては、廃品になる可能性の高くなるからであると思ったのですが、そういうことも、理由のうちの１つは入っているのですか？
A:一部の売れ筋商品はそれなりの多量販売になっています。販売予測を間違うと大量廃棄のリスクはありますが、理想的には多品種を大量に販売したいところです。ただし、大量に売れる商品は真似されやすい宿命にあります。次の世代の売れる商品を作るためにたくさんの新製品を少量生産で出すため、結果的に多品種少量の状態が続いているとも言えます。

Q:自創経営を行うようになったことで会社全体はよくなって、得る利益は大きくなると思うのですが、個人としてみたときに失敗した人などはどういった対処法がとられたのですか？
A:「賞与原資」を月額一定額計上することに加え、営業利益（損失）の一定比率を毎月加えて（損失の場合は引く）半年集計して支給する仕組みとなっています。毎月発表する月次決算の中でこの金額を明確にしています。個人の成績については「成長シート」で測定し、賞与のポイントを決めますので、半年間の中で挽回できればちょっとした失敗は取り戻すことができます。

Q:コロナ禍で売上を維持、戻すために工夫したことはありますか？またスライドでリスク分散とありましたが、コロナ禍でしていてよかった取り組みはありますか？
Q:コロナでどのような影響を受けて、どのように改善していったのか具体的に知りたいです。
A:コロナ禍でお土産の売上が落ち込んだ代わりにコンビニ向けが急増しました。また、通販も増加しカバーすることができました。元々いろいろな販売チャネルに対応してきたことで結果として自然に問題なくクリアできたと感じます。コロナ禍では、いち早く社内でもオンライン会議を導入し、全員がzoomに慣れることでお得意先との商談もオンライン化するリーダーシップをとれるように心がけました。

Q:ターゲットに呼びかける方法として、POPをあげられていましたが、他に方法はありますか？
A:POPをつけられない店もありますので、そもそものパッケージ自体で伝わることを目指しています。パッと見た目で「おいしそう」と思ってもらえるよう、また、開けてから「少なっ！」と思われないよう、なるべく中身が見えて内容量もイメージしやすいパッケージデザインを心がけています。

Q:食品業界は世間がどんな状態であるときに業績が良くなり、逆にどんな状態のときに業績が悪くなるといわれているのか知りたいです。
A:業界全体は商品によって異なりますので一概に言えません。伍魚福商品の場合、景気が悪い方が、ご利用いただける方が多い傾向にあるようです。外食と家飲みとのバランスがあるように感じます。

Q:（備長炭カシューナッツが）バーで話のタネになるから売れる、ということが会社側の想定と違っていて、また他にもあったと言っていたが他にどんなケースがあったか気になった。
A:「明石だこのやわらか旨炊き」という商品が、想定以上に炊き込みご飯の素として使われています（アンケートハガキを見ると半分くらい）。直営店「伍魚福オツマミドコロ神戸三宮」をオープンしたところ、想定外に若い女性のお客様が多くおられたりと、想定と違うことが大変多くて勉強になります。

Q:話では「ウォークマン」を挙げていたけれど、今までになくて売上を独占できる商品を目指している、というようなことを話していたがそれがいかなごのくぎ煮につながるのだろうか？
A:いかなごのくぎ煮ももともとは漁師の家庭料理でした。魚屋さんの量り売りの惣菜的なものをパッケージ化し、育成・定着することができたという意味では「新市場開発商品」となったと言えそうです。結果としては「くぎ煮」と言えば伍魚福、と思っていただけるお客様も一定数おられます。

Q:成長シートがとても興味深かったです。（中略）が、そのような評価は個人の主観が入ったり見えないところで支えている人のことを公正に評価できるのかなと少し気になりました。
A:評価の会議で各項目の「１〜５」点のレベルを合わせるようにしています。上司が変わっても評価が変わらないことを理想像として、各項目のレベル合わせを心がけています。

Q:営業チームのことを「繁盛係」と呼ぶことになった経緯はなぜなのか気になりました。
A:1999年1月ごろ、当時の社長（現名誉会長）が伍魚福の営業は「お客様繁盛係」だと宣言し、名刺にも記載、組織名も「お客様繁盛推進部」としたのが始まりです。売って終わりの営業ではなく、売った後、お客さまの店頭で貢献し、お客さまに繁盛してもらう、という理想像がわかりやすいので、現在もその呼称を継続しています。

Q:政治家みたいなお偉いさんが庶民の暮らしで必要なサービスが分かるのか。
A:同感です。そのためにどんどん我々も意見をしていく必要があると思いますし、野党の役割もそこにあると感じます。

Q:いかなごの漁獲高が数年激減して値段が高くなりすぎていると感じます。漁師のうれしいのは大漁のときだそうです。御社のように製品を加工して販売する会社においては楽しいことなどあるのか疑問に思っていました。
A:毎年価格改定（値上げ）を行なって、お得意先や消費者の方に説明を続けるのはしんどい部分でもありますが、結果として高い「いかなご」をきちんと販売することで漁師さんの売上にも繋がると信じています。

Q:（仕事を）クリエイティブにする人間としない人間の差は一体何なのかと疑問が残りました。
A:その仕事のレベルを高めることで、お客さまにもっと喜んでもらいたい、自らも成長したいという意欲があるかどうかの違いのような気がします。現状維持で満足するか、しないかの違いですね。

Q:私はアメリカンフットボールをしているのですが、伍魚福の社員さんの全員がやる気があってちゃんと意思を持って仕事をしているのか気になった。僕はやる気のない人間はちゃんと手をかけるべきではないと感じている。本人の意思が尊重されるなら、どこまでのやる気や意思をもっているのか、みんながやる気のある人ばかりなのか気になった。やる気がない人は、結果重視なのか態度なのかもどのような待遇でやっているのか気になった。
A:「やる気」が表に出る人、出にくい人がいると思います。会社の中にはいろいろな人がいて当たり前なので、その中でいかにうまくバトンリレーがつながり、お客さまに価値提供できるかだと思います。それぞれのメンバーの適材適所を見極めるのがリーダーの役割だと思います。なかなか理想的にはいかないところもあるのは正直なところですが。

Q:山中さんはどんな仕事にもやりがいがあると言っていたが、そのやりがいをどのように見つけ出せばいいのか不思議に思った。
A:その仕事の目的は何か。その仕事で喜ぶ人は誰か。これをよく考えてイメージできるとやりがいが見つかりやすいのではないかと思います。誰も見ていなくても「天が見ている」と意識できるだけでも違うのではないかと思います。

Q:（中略）成長シートはすばらしいと思った。また、実際に定量的な評価を示し、それを社内で利用できるようになるまでは、多くの分析や努力があったと思うが、どのように実現させたのかが気になった。
A:成長シートは、経営者の考え方を「可視化する」ツールであると言えます。そのために仕組みの勉強をしながら自らで作成しました。期待成果と重要業務、必要な知識技術の具体的内容は、社内各メンバーにシートで記入してもらい、それを踏まえて作りましたが、最初は非難轟々（笑）。元々使っていた自創経営の「チャレンジシート」の考え方もミックスして、伍魚福オリジナルの自創経営・成長支援制度のハイブリッド方式となって定着して今に至ります。

Q:伍魚福はファブレス経営であると仰ってましたが、直接製造をしないことで、品質管理がしにくかったり、工程改善や原価低減によるコストダウンが難しかったりすると思うのですが、どのようにして継続的に利益を生み出しているのですか？
A:品質管理については、各協力工場と伍魚福の取り組みがWIN-WINの状態であること、イコール、伍魚福との取り組みできちんと利益が出続けるかどうかを重視しています。生産性が高まることによる原価低減は目指していますが、メリットは協力工場と分け合うような体制が理想です。工場を構えておられるメーカーよりは利益率は低い（協力工場と分け合っているため）ものの、創業以来一度も経常赤字がない、のはこれらの取り組みが奏功していると感じます。

Q:廃棄ロスに関してコンビニとの取り組みがある、とおっしゃられていましたが、どのような取り組みですか？
A:コンビニエンスストアとの取り組みでは、欠品が許されません。本部にとっては各店舗がお客さまであり、一部の店だけ納品できて、一部の店は欠品するということができないのです。そのためメーカーサイドしての過剰在庫が膨らむことがあり、以前よりも「廃棄ロス」が増えてしまっています。コンビニエンスストアに提案するアイテムを事前に社内共有して、過剰なものを他の販売先へ提案する等、社内でカバーする取り組みをしているところです。

Q:今後珍味系以外にも何か挑戦してみようと考えている事業はありますか？
A:東京限定でのお土産等、一般には「珍味」カテゴリーではないものもチャレンジしています。また、全国の巨力向上の皆さんの経営のプラスになるような、原材料の供給や、デザイン、商品企画のお手伝い等、良いスパイラルが回るための事業展開を中期経営計画上に明記して取り組んでいるところです。

Q:伍魚福の商品の売り場提案で商品数が多いことからAKBのようだと例えていることがとても分かりやすかったです。伍魚福の商品の中での神７が何か気になります。
A:７つを上げるとすると、チルド商品では「クリームチーズ生ハム包み」、「一夜干焼いか」、「わさびチーズ入り焼ちくわ」、ドライ商品では「ピリ辛さきいか天」、「備長炭カシューナッツ」、「揚げ塩ぎんなん」、お土産では「いかなごのくぎ煮」となります。その中でセンターは「クリームチーズ生ハム包み」ですね。

Q:育児休暇基準を上回る3年以上とありましたが、きちんととれているのか、また、復帰がきちんとできるようにされているのかが気になりました。
A:現在育児休業中のメンバーが2名、復帰しているメンバーが3名います。他に現在はフリーランスのデザイナーとして独立開業しているメンバー1名が育児休業から復帰してくれています。育児休業中に他のメンバーのやりくりでカバーできる体制もなんとかできつつあります。

Q:POPに興味があり、もしよろしければ私も資料をいただきたいです。
A:こちらのnoteを参照ください。会社のウェブサイトやYouTubeでも情報発信しています。個別に私宛に連絡いただければ、紙資料も郵送させていただきます。